Оригинал

Перевод

With the large number of interior design businesses started as sole proprietorships by a single practitioner, it is not difficult to understand that the business organization of a small interior design practice is often not very complicated. Once the practice begins to grow, structure becomes increasingly necessary. The purpose of this organizational structure is to aid employees in understanding the various activities of the firm and to show who is responsible for those activities. The larger the firm is, the more complex the organizational structure will become. Very large multidisciplinary firms even have departments to structure the work and personnel.

Three years ago, Nancy started her design business, Nancy Smyth Interiors. She operated by herself for the first year and a half and then added a part-time assistant, Sue, who was a nearly graduating intern from the local college. Six months later, Nancy hired Sue full-time. A few months later, Angie joined Nancy's company. Angie is an experienced designer with five years of practice. Angie and, to some degree, Sue have been able to bring in some additional projects so that now Nancy is considering hiring an office manager. Nancy is concerned about Angie and the direction of the company, since Angie has increasingly designed projects in "Angie's style" rather than Nancys. Nancy is unsure of how to handle the situation that Nancy believes is occurring. Another complication is that Sue now feels she can ignore Nancys directives just as Angie does.

The organizational structure of an interior design firm should emerge through thoughtful consideration and decision making by the owners and managers. These activities of planning and decision making are two of the important functions or responsibilities of managers and management. The more the firm grows, the more important these responsibilities become. For, as the firm grows, the "pact" between owner and employees grows. This pact is that the owner and/or managers vow to keep the interior design firm viable and income-producing so as to meet all of its financial and legal obligations. Design talent and creative problem solving are naturally important to the continued life and growth of an interior design practice. Effective organization and management skills are also necessary to keep the business growing. Thus, management responsibility grows and becomes more time-consuming as the firm grows.

This chapter provides a brief section about the functions of a manager. These roles apply regardless of whether the firm consists of a sole practitioner or a design director with several interior designers on staff. The chapter also explains the most typical ways a design firm grows from a very small firm to something larger. It concludes this organizational discussion with an explanation of typical stages of the growth of a business based on the model of the product life cycle.

Принимая во внимание тот факт, что большое количество фирм, занимающихся таким бизнесом как дизайн интерьера, открывается частным предпринимателем как единоличное владение, нетрудно понять, что организация небольшого предприятия, по дизайну интерьеров, обычно не является сложной. Когда предприятие начинает развиваться, появляется необходимость в его структурной организации. Эта организационная структура должна помочь сотрудникам разобраться в различных видах деятельности предприятия и показать, кто за что отвечает. Это и является в конечном итоге задачей организационной структуры. Чем больше предприятие, тем сложнее его устройство. На очень больших предприятиях, работающих по нескольким направлениям одновременно, существуют специальные отделы, которые упорядочивают процесс работы персонала.

 Три года назад Нэнси открыла свой бизнес по дизайну «Интерьеры Нэнси Смит». На протяжении полутора лет она справлялась самостоятельно, а потом наняла на неполный рабочий день помощницу Сью, которая в скором времени должна была окончить местный колледж. Через полгода Сью начала работать полный рабочий день. Несколько месяцев спустя к ним присоединилась Энджи – дизайнер с пятилетним опытом работы. Энджи и, в какой-то мере, Сью могли привлечь новые проекты, поэтому теперь Нэнси подумывает о том, чтобы нанять управляющего. Нэнси немного озадачена работой Энджи и направлением развития компании, поскольку в последнее время работы Энджи были больше выполнены в ее собственном стиле, а не в стиле Нэнси. Она не уверена, как лучше справиться с ситуацией, которая сложилась в фирме. Еще одним осложнением стало то, что теперь и Сью, следуя примеру Энджи, полагает, что может игнорировать указания Нэнси. 

Организационная структура фирмы по дизайну интерьера должна стать следствием глубоких размышлений и решения, принятого владельцами и менеджерами предприятия. Процесс планирования и принятия решения являются двумя главными задачами или обязанностями менеджеров и управления. Чем больше рост предприятия, тем более важными являются эти обязанности, поскольку при развитии предприятия изменяется и соглашение между владельцем компании и подчиненными. Суть этого соглашения состоит в том, что директор и/или менеджеры обязуются поддерживать фирму по дизайну интерьера жизнеспособной и приносящей доход, для того чтобы покрывать все финансовые и правовые обязательства. Дизайнерский талант и креативный подход к решению проблем также являются важными составляющими существования и роста предприятия по дизайну интерьера. Эффективная организация и административные навыки также существенно влияют на рост бизнеса. Таким образом, по мере того, как растет предприятие, административная ответственность повышается и становится более трудоемкой.

В этой главе представлен короткий раздел, посвященный задачам менеджмента. Это распределение применяется вне зависимости от того, состоит ли фирма из одного частного лица, или же дизайн-директора, у которого в подчинении находятся несколько дизайнеров. В этой главе также объясняются самые распространенные варианты того, как маленькая фирма вырастает в большое предприятие. В заключение этого обсуждения организационной структуры приводится пояснение типичных стадий развития бизнеса, основанных на модели жизненного цикла товара.